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刘波涛:性感的营销

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现任《新营销》杂志副主编,南方都市报专栏作者,营销策划人,在人民日报、广州日报等权威主流媒体发表文章近百万字,多家权威媒体的专栏作者。著有《大清CEO康熙回忆录》、《挑战百万年薪》等具有影响力的财经书籍。lbtpower@hotmail.com 13922343022

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苏宁凭什么这么牛?  

2009-05-13 08:25:14|  分类: 新商业 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 如果隐去历史的背景,你会发现苏宁成功的必然。

企业史大师小艾尔弗雷德﹒杜邦﹒钱德勒倾其一生为他的研究做出总结:每一次产业革命的长期领先者都是遵循优势战略而获得成功的;各个产业的成型需要五十年左右的时间,在这一段时间里,企业必须抓住机遇进行相关投资,形成并维持自身的综合学习能力,构筑进入壁垒,一旦错过机遇,成功进入这个行业的机会就会非常渺茫。

年轻的显然不只苏宁,还有它所处的产业。现在给苏宁下一个结论显然还为时过早,但恰如钱德勒所说,苏宁正在构筑进入壁垒,并为此下了重注,也倾注了心血。当国美为消化规模扩张后遗症而挠头时,苏宁将目光放在了一个十年的时间维度上重估着自己。之于规模,健康同样重要,这是苏宁的思维逻辑,也是大多数伟大企业的生存定律。对“后台”的苛求和对“服务”、“品牌”的倾注,构成了苏宁的单店盈利率高于同业的两大主因。

先天的基因决定了苏宁的非常选择。十几年前,几乎所有人认定依附于厂商的家电卖场做不大,但苏宁却打破了这种定论。从1990年创办第一家空调专卖店的那一天起,就决定了它的与众不同。为了提高客户满意度和工作效率,张近东对“售后”、“配送”的要求极为苛刻,有时甚至过分。这些被今天家电零售业视为生命的东西,在苏宁的草创期就已得到了重视。也就是说,苏宁从一开始就做未来十九年该做的事——让企业更健康、稳健。正如苏宁电器总裁孙为民所说,“苏宁要在管理整合上、物流平台搭建上做更多的事情”,而这比扩展店面重要得多。这暗合钱德勒的另一个结论:只有企业获得了强大的组织能力,才能在市场竞争中建立起强大的进入壁垒或者突破先行者建立起来的进入壁垒。

为什么会是苏宁?这是一个很难解答的命题,仅仅从企业的视角去辨析,显然无法得到答案。在产业大势大变局与新商业模式博的大背景下去看苏宁的快速崛起,似乎暗藏着更多的偶然。或许如许多流传的故事一样,苏宁不过是讨了家电业渠道革命的巧,往前迈进了一小步。但机会只能让企业快速崛起,却不能使之快速强大。在中国的企业界,一飞冲天往往意味着强弩之末。苏宁不仅在竞争残酷的家电业成长了起来,而且活得很健康。很显然,张近东对产业大势和商业模式有着精准而独到的判断。

“渠道为王”到“终端为王”的距离并不遥远,但却让家电业产生起了翻天覆地的变化。在相当长的时间里,代理商是诸多家电巨头打开区域市场的主要通路,即便是后来风行一时的分公司制,也无法不将它们彻底排除在外。家电制造商谁也不能对高企的营销成本和代理商强大的市场覆盖能力视而不见。正基于此,厂商乐于将一些关乎客户满意度的工作交于代理商打理,例如物流配送、售后服务等。谁与消费者接触最多,谁让消费者的满意度最高,那么谁在市场上更有话语权,这让曾是春兰空调代理商的苏宁跨出一步成为零售卖场成为了可能,鉴于始终以消费者的利益为导向,苏宁让制造商既爱又恨,却无比依赖。

当张近东2000年提出要在全国开出1500家店时被认为是天方夜谭,但现在,全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路。到底是什么使苏宁快速崛起、一跃成为百亿级的企业?到底该学习苏宁什么?这是同行想知道的,也是我们一直想要弄清楚的,更是读者急于想搞明白的。

谈不上是这个伟大的时代造就了张近东。和成千上万个创业者一样,他小心翼翼地触摸着历史的脉搏,敏感地猜度每一次时代的鼓点,寄望在这个伟大国家的每一次转型中获得更大的转机。这是十八年前张近东的状态,也是中国民营企业家生存的一种状态。也谈不上张近东的性格决定了他的成功。张近东脾气大,性格强硬,这似乎苏宁的沉稳风格相悖,但恰如张瑞敏所言,每一种性格的人都有成功者。性格并不能决定命运,对张近东来说,成功只是在正确的时间做正确的事、选正确的人。苏宁还年轻,它的历史还需要时间去沉淀和累积。苏宁何以有今天?相信连张近东自己也很难一下子说清,但他非常清楚的是,苏宁将如何前行?它将走向何处?

张近东曾对黄光裕说:“如果苏宁做不过国美,我将苏宁送给你。”而且还自信地“担忧”:“苏宁在领跑的过程中,没有标杆,只有自己。”他的自信与豪气来自于哪里?除了对于超豪华级别的后台力量(按照孙为民的话说,家电流通业有30%的油水可以挤出来,而苏宁强大的后台能使采购预测准确性大大提高,同时使人力成本、物流成本、服务成本大大降低)之外,另一个让他觉得比国美强太多的地方在于品牌。国美旗下有大中、永乐和三联,这几个品牌各自为政,既彼此协同,但也互相消耗。在品牌效应上,无法达成1+3>1的效果,这几年来国美没有鲜明的口号,在LOGO和店面形象上也变来变去。这种典型的黄光裕风格让国美的品牌无法建立清晰的品牌认知和区隔,国美充其量不过是更大规模的大中、永乐而已。

从某种程度上说,国美有了足够的知名度,却没有建立起相匹配的美誉度。苏宁电视上的广告语“苏宁背后的力量”、“你想要的都找得到”,将它的信心与野心彰显无遗:前者是支撑整个苏宁帝国的关键性力量,也是它最自豪的地方,而后者则是它向靠近沃尔玛的一步战略性试探——在苏宁的3c+旗舰店,已经有大量的石英表、电脑包出现,在未来旗舰店还将引进锅碗瓢盆、家饰挂饰等家庭用品。未来的苏宁显然将目标对准了“什么都卖、天天平价”的沃尔玛,它的“背后力量”能让其实现梦想吗?“价值赢得战争”的苏宁与“天天平价赢得市场”的沃尔玛直面对撼时,零售业的江湖将会变成什么样?那时,国美又将扮演什么角色?做这样的假设的确是一件有意思的事,也具有挑战性。

相关报道见《新营销》杂志2009年第五期封面报道“苏宁的下一站”。www.newmarketingcn.com。多谢关注!

 

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